ARGENTINA | 21 de Noviembre de 2024
Por Raúl Molteni (*)
Introducción
En los años 90, Pirquitas y Santo Domingo eran comunidades rurales olvidadas en la provincia de Jujuy, Argentina. La población de la zona – mayormente pueblos originarios – vivía de la ganadería pastoril de ovejas, vicuñas, llamas y cabras, la agricultura y la producción de artesanías.
Pero en los salares de la Puna, en la región noroeste del país, se escondía una gran riqueza. Minerales como plata, zinc, y litio atrajeron la atención de grandes empresas mineras del mundo. Silver Standard Resources Inc, empresa canadiense de explotación minera, comenzó sus actividades en la mina Pirquitas en el año 2009, dando empleo a más de 800 personas en tareas relacionadas con la extracción y el procesamiento de los recursos obtenidos.
En 2016, ante el inminente agotamiento de la mina, la empresa comenzó la explotación en Chinchillas, a 43 km de Pirquitas y 5 Km de Santo Domingo. Con el objetivo de minimizar el impacto que el cierre de la primera mina representaba para los trabajadores locales, SSR Mining continuó explorando y comenzó el 2018 a reutilizar la planta de procesamiento de minerales en Pirquitas.
Pero los recursos de Pirquitas se acercan a su fin. La vida útil proyectada de la mina va de 2018 a 2026.
¿De qué vivirá la población local luego del cierre de la mina? SSR Mining sabe que tiene una responsabilidad con la comunidad en la que está inserta. Es por esto que ya ha comenzado a planificar un proyecto para dejar un legado posminería. Por nuestra experiencia, acompañando proyectos de mejora y transformación, nos convocaron para dar apoyo metodológico a este proyecto de estructuración del proceso de cierre.
El problema
Antes de nuestro acercamiento al proyecto, un experimentado asesor en Responsabilidad Social – “Empoderar” RS – que dirige el Magister Mario Palma, había sido consultado por SSR Mining. El resultado fue un informe detallado sobre los modos de relacionamiento de la empresa con la comunidad.
Este análisis, basado en entrevistas en profundidad y “focus groups”, reveló la existencia de los siguientes problemas:
· Falta de un planeamiento participativo territorial
· Tensión intercultural solapada entre Empresa, Comunidad y Estado
· Cultura de Relación Corporativa basada en “donaciones”
· Política de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) reactiva – oportunidad de mayor planificación
¿Cómo hacer frente a estos problemas de base, claramente atravesados por tensiones interculturales? Con tantos ejes de acción posibles, ¿cómo priorizar y planificar un proyecto de sustentabilidad realista y viable?
Sin bien este tipo de problemas es muy usual en emprendimientos de esta envergadura, este caso presenta, afortunadamente, una particularidad. Existe una decidida intención de enfrentar y mitigar los conflictos.
El objetivo
Cuando nos acercamos a conversar con la Gerencia de SSR Mining, nos encontramos con un objetivo claro.
Queremos acompañar a las comunidades indígenas que hoy viven de nuestra empresa para que desarrollen modos de trabajo que sean sustentables luego del cierre de las minas.
Lo que no estaba claro era cómo lograr involucrar a todas las partes interesadas en un compromiso real. Éste fue el foco de nuestro trabajo.
El proyecto
El plan de acción propuesto por Empoderar RS proponía varios ejes. De ellos, me gustaría destacar los tres que considero más valiosos:
1. Interculturalidad
La visión corporativa debe incorporar la interculturalidad en todos los procesos de la compañía. Se trata de establecer una cultura de acuerdos, retroalimentación, en la que la empresa, la comunidad y el estado trabajen en equipo para lograr la sustentabilidad.
Después de todo, en un proyecto de transformación la clave siempre está en la cultura .
2. Indicadores de Responsabilidad Social
“Lo que no se mide, no se controla, y lo que no se controla, no se puede mejorar”, Peter Drucker.
Establecer indicadores de monitoreo social es fundamental para comprender los avances en el plan e identificar oportunidades de mejora.
3. Planeamiento Participativo
“Dale un pez a un hombre, y comerá hoy. Dale una caña y enséñale a pescar y comerá el resto de su vida”
Proverbio chino.
El plan de sustentabilidad pos minería es para y por las comunidades que quedarán luego del cierre. Es por esto que debe ser desarrollado con una metodología de consulta y participación en Programas y Proyectos compartidos.
El plan, además, debe estar fundamentado en las perspectivas de las comunidades. La empresa debe impulsar el desarrollo de las comunidades pero son ellas las que, en forma autónoma, imaginarán su propio futuro.
Ahora bien, ¿cómo desarrollar un plan que fomente la autonomía de las comunidades? ¿Cuál es el gap que existe hoy en día con respecto a los objetivos deseados? Estas fueron algunas preguntas que llevamos para conversar a nuestra primera jornada de diagnóstico y análisis.
Jornada de Diagnóstico y Análisis
Luego de analizar los documentos existentes, realizar un diagnóstico preliminar, e identificar las brechas con respecto a las mejores prácticas, propusimos realizar una jornada de discusión guiada en la que invitamos a participar a los principales responsables del proyecto.
Estos fueron:
· la dirección de Relaciones Comunitarias y todo su equipo
· la gerencia de Mejora y Medio Ambiente
· el grupo de planta encargado de coordinar el proyecto
· el asesor externo en responsabilidad social
La jornada de trabajo se organizó de la siguiente manera:
1. Estructuración de la historia del proyecto
Si bien existía numerosa documentación con respecto a todo lo que se había hecho con las comunidades, no había un documento consolidado y visible para todas las partes.
Con el fin de ordenar la historia del proyecto y comprender mejor la brecha existente, solicitamos al equipo:
· definir las fases de las acciones que se habían realizado con las comunidades (las conceptualizamos como interacción territorial, diálogo intercultural, compromiso de integración territorial y sustentabilidad)
· ordenar las acciones paso a paso (Mesas de Diálogo, Asambleas Comunitarias, entre otras)
· identificar a los grupos de interés impactados por cada una de las acciones y las resistencias con las que nos fuimos encontrando
Nuestro documento final quedó consolidado de la siguiente manera:
Ya teníamos el primer paso para comenzar a pensar una estrategia. Era hora de comenzar a profundizar en los aspectos del proyecto.
2. Análisis en profundidad del proyecto
En una segunda etapa, nos enfocamos en conocer en detalle los objetivos del proyecto y sus claves junto al equipo Coordinador (las áreas de Recursos Humanos, Relaciones Comunitarias y Operación).
Lo realizamos de la siguiente manera:
· Fuimos enumerando y escribiendo en post its los aspectos clave del proyecto (¿qué no puede faltar? ¿cuáles son los requerimientos?)
· en la variable “X” ordenamos los aspectos del proyecto por el grado de conocimiento y comprensión que tenía el equipo (¿conocemos este aspecto clave? ¿comprendemos por qué es clave? ¿Los conocen y los comprenden los diferentes grupos de interés?)
· en la variable “Y” ordenamos los aspectos del proyecto por su nivel de importancia (¿en qué grado determina el éxito del proyecto?)
Este fue el resultado de nuestra puesta en común:
Matriz de clasificación de aspectos clave del proyecto
Por último, analizamos la matriz resultante. ¿Qué aspectos del proyecto son de gran importancia pero no se conocen o comprenden? Así, identificamos los aspectos críticos que deben ser trabajados, comunicados y resueltos.
3. Identificación de todos los grupos de interés comprometidos e imputados por el proyecto
Si bien existía una clara voluntad de comprender el impacto en el territorio, y la empresa tenía identificadas como grupo de interés a las diferentes comunidades, ésto no significaba que los gerentes y la segunda línea los reconocieran.
De la misma manera que habíamos hecho en el punto anterior, evaluamos en equipo y para los diferentes grupos de interés (enumerados en post its):
· el grado de compromiso/ involucración (eje “X”)
Matriz de clasificación de stakeholders
Así descubrimos que, por ejemplo, la empresa global no estaba siendo involucrada, aunque tenía alta importancia para el proyecto.
Clasificar a los grupos de interés – enfocándonos en esta etapa en aquellos que forman parte de la empresa – nos permitió identificar los stakeholders clave sobre los cuales actuar.
Planificación metodológica para la mejora
Como resultado del workshop, el equipo coordinador se llevó como tarea armar el mapa estratégico del proyecto, que se encuadra dentro de la planificación estratégica global de la empresa.
Se trata de una sucesión de hitos a lograr, resultados clave significativos en el proceso que marcarán los avances en el desarrollo.
Una vez definidos los hitos, se avanzará sobre el diseño de un plan global para el proyecto. Esta etapa, ya mucho más detallada, incluirá:
· descripción de cada actividad
· asignación de responsable/s
· indicadores de éxito
· plazos esperados
Aún queda un largo camino por recorrer, pero ya tenemos un norte, pusimos en común objetivos, problemas a resolver, y aspectos clave del proyecto. Y sabemos cuál es el próximo paso.
Conclusiones
La responsabilidad social no es una moda. Cuando una empresa impacta tanto en la vida de las personas, comprende que depende de ellas para desarrollar su negocio, y que, trabajando juntas, ambas partes se benefician.
SSR Mining lo ha entendido muy bien. Y por esto, ha aprendido que la responsabilidad social no implica sólo donar, sino generar las condiciones para que las mismas comunidades creen su sustentabilidad. Ojalá este proyecto piloto sea tan exitoso como promete y pueda replicarse en todo el mundo. Esta es la intención de la empresa y estamos orgullosos de poder formar parte de la iniciativa.
(*) Consultor en Management - Pensamiento estratégico
(Material editado por SSR Mining )
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